#JaiDécouvert la technologie sociale "Sociocratie 3.0" qui, d'après ce que j'ai compris, est une évolution de la sociocratie de Gerard Endenburg.

Toutes les ressources qui décrivent la "Sociocratie 3.0" sont diffusées sous licence Creative Commons.

Je viens d'acheter le livre "Chaque voix compte" qui traite de la sociocratie et j'ai commencé sa lecture pendant mon voyage vers Naples.

Article Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie

Site officiel : https://sociocracy30.org/

Article Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Gerard_Endenburg

Gerard Endenburg a contribué à la diffusion de la sociocratie.

Page du livre sur le site officiel : https://www.sociocracyforall.org/product/chaque-voix-compte-ebook/

Date de publication : 2023.

Ce livre est publié sous le license : Creative Commons : CC BY-SA 3.0. Je peux vous le partager librement mais je vous invite aussi à l'acheter directement à la source pour soutenir le travail à but non lucratif de Sociocracy For All.

Sommaine détaillé :

• 1 Pourquoi la sociocratie ? Qu’est-ce que c’est ? Pour qui ?
  • 1.1 Les valeurs sous-jacentes à la sociocratie
    • 1.1.1 Les organisations sont des systèmes vivants
    • 1.1.2 Principes qui guident l’autogouvernance
    • 1.1.3 Efficacité et équivalence
    • 1.1.4 À quoi ressemble la sociocratie : l’état de flow
  • 1.2 Le paradoxe d’enseigner l’autogouvernance
    • 1.2.1 Principes de conception versus outils
    • 1.2.2 Prenez ce qui vous semble utile — et plus vous en prenez, mieux c’est !
    • 1.2.3 Changez tout ce que vous voulez — par consentement
  • 1.3 La sociocratie en contexte
    • 1.3.1 La sociocratie : court historique
      • Les débuts
      • Gouvernance dynamique
      • La diffusion de la sociocratie
    • 1.3.2 Mouvements amis
  • 1.4 Comment utiliser ce manuel
    • 1.4.1 Ressources en ligne
    • 1.4.2 Comment nous faire part de vos commentaires sur ce livre ?
• 2 Structure organisationnelle
  • 2.1 Le cercle
  • 2.2 Donner du pouvoir au cercle : buts, domaines et membres
    • 2.2.1 Buts
      • Qu’est-ce qu’un but ?
      • Quelle est la différence entre but et vision / mission ?
      • Commencer par le but visé
      • Les buts peuvent changer au fil du temps
    • 2.2.2 Domaines
      • Qu’est-ce qu’un domaine ?
      • Sous-domaines
      • Clarté des domaines
      • Qui fixe les buts et les domaines ?
    • 2.2.3 Les membres d’un cercle
      • La définition des membres : quoi et pourquoi
      • Comment devenir membre d’un cercle ?
      • Chaque membre de l’organisation doit-il faire partie d’un de ses cercles ?
      • Comment exclure un membre d’un cercle ?
      • Opérations et structure interne d’un cercle : les rôles
    • 2.3.1 Les rôles de cercle
      • Leader
      • Délégué
      • Secrétaire
      • Facilitateur
      • Pourquoi le leader n’est-il pas facilitateur ?
      • Le gardien du journal de bord
    • 2.3.2 Rôles opérationnels
    • 2.3.3 Durée des mandats
    • 2.3.4 Sur la rotation ou le partage des rôles
  • 2.4 Double-lien
    • 2.4.1 Hiérarchie dynamique
    • 2.4.2 L’effet psychologique du double-lien
    • 2.4.3 Le double-lien est-il obligatoire ?
  • 2.5 Les types de cercles
    • 2.5.1 Cercles de base d’une implantation
    • 2.5.2 Le cercle général
    • 2.5.3 Le cercle mission
      • Autres noms pour le cercle mission
      • Qui fait partie du cercle mission ?
      • La différence entre les conseils d’administration traditionnels et les cercles mission .
      • Avons-nous besoin d’un cercle mission ?
      • Représentation des parties prenantes dans le cercle mission
    • 2.5.4 Les cercles de soutien
      • Comment former un cercle de soutien ?
      • Pourquoi former un cercle de soutien ?
      • Former un cercle de soutien — erreurs courantes
    • 2.5.5 Une structure complète
  • 2.6. Transitions et variations
    • 2.6.1 Croissance
    • 2.6.2 Décroissance
    • 2.6.3 Transmissions et transferts
      • Transmissions
      • Transferts
      • En sociocratie, il n’y a pas de liaison horizontale
  • 2.7 Autres groupes qui se réunissent
    • 2.7.1 Regroupements, groupes d’intérêt et communautés de pratique
    • 2.7.2 Réseaux entre organisations
      • Systèmes d’emboîtement des cercles mission
      • Hubs
      • Une organisation d’organisations
      • Cercles géographiques — cercles thématiques
  • 2.8 Opérations — faire le travail
    • 2.8.1 La coordination du travail opérationnel
    • 2.8.2 Réunions opérationnelles
• 3 Décider des politiques
  • 3.1 Pourquoi créer des politiques
    • 3.1.1 Combien de politiques devrait-il y avoir ?
    • 3.1.2 Décisions au cas par cas et décisions globales
  • 3.2 Méthodes de prise de décision
    • 3.2.1 Les méthodes de prise de décision les plus courantes
    • 3.2.2 Le concept du consentement
    • 3.2.3 Zone de tolérance
    • 3.2.4 En quoi consistent les objections ?
      • Les objections sont argumentées
      • Les objections sont une information précieuse
      • Les objections nous aident à recentrer
      • Les objections constituent un début, pas une fin
    • 3.2.5 Questions sur le consentement
      • Les différences entre consentement et consensus
      • Une personne peut-elle exprimer une préoccupation ? Peut-elle s’abstenir ?
      • Qui décide si une objection est valable ?
      • Peut-on prendre une décision si un membre du cercle est absent ?
      • Les personnes peuvent-elles changer d’avis ?
      • Conditions préalables au consentement
        • Les limites du consentement
  • 3.3 Élaborer une politique — étape par étape
    • 3.3.1 Processus axé sur l’évaluation
      • Entrée – transformation – sortie
      • Orientation – exécution – mesure
      • Orientation – exécution – mesure et entrée – transformation – sortie
      • Application à la prise de décision
    • 3.3.2 Les trois phases du processus de création des politiques
      • Comprendre les besoins
      • Élaboration d’une proposition
      • Prendre une décision : le processus de décision par consentement
      • Résumé : prise de décision et processus axé sur l’évaluation
  • 3.4 Améliorer le déploiement des politiques
    • 3.4.1 Indicateurs de mesure
    • 3.4.2 Canaux de rétroaction définis
  • 3.5 Intégrer les objections : le processus
    • 3.5.1 Comprendre
      • Comprendre l’objection
      • Explorer les besoins / le lien avec le but du cercle
      • Synthétiser l’objection
    • 3.5.2 Explorer les options
      • Comprendre la portée des amendements
      • Explorer les idées d’amendement
      • Synthétiser les amendements en une proposition
    • 3.5.3 Options pour les amendements
      • Modifier la proposition
      • Raccourcir la durée de validité
      • Évaluer la préoccupation
  • 3.6 Création et attribution des rôles (processus de sélection)
    • 3.6.1 Créer des rôles
      • La phase Comprendre
      • La phase Explorer
    • 3.6.2 Processus de sélection
      • Comprendre : en quoi consiste le rôle ?
      • Explorer : qui pourrait occuper ce rôle ?
      • Décider : qui occupera le rôle ?
    • 3.6.3 Questions fréquemment posées concernant les sélections
      • Peut-on faire une sélection pour plus d’un rôle à la fois ?
      • Pourquoi ne demandons-nous pas d’abord qui est volontaire ?
      • Pourquoi ne pas laisser les membres se porter volontaires ?
      • Auto-nomination versus engagement volontaire
      • Peut-il y avoir des objections dans un processus de sélection ?
      • Que pouvons-nous faire dans un très grand groupe ?
      • Pourquoi ne pas voter ?
      • Que se passe-t-il s’il y a égalité ?
    • 3.6.4 Défis émotionnels
      • Déclencher une réaction émotionnelle chez quelqu’un
      • « Et moi, alors ? »
      • Le parti pris du facilitateur
      • Les sentiments surgiront, quoi qu’il arrive
    • 3.6.5 Utilisation du processus de sélection pour d’autres décisions
  • 4 Rétroactions (feedback) et apprentissages
    • 4.1 Les concepts de base
      • 4.1.1 Des besoins humains universels
      • 4.1.2 Stratégies personnelles
      • 4.1.3 Sentiments : « Tu ne peux pas me mettre en colère »
      • 4.1.4 Demandes
    • 4.2 Créer le changement
      • 4.2.1 Au-delà du bien et du mal se trouve la créativité
      • 4.2.2 Faire des rétroactions efficaces
        • La gouvernance compatissante est efficace
      • 4.3.1 Buts et politiques
      • 4.3.2 Buts personnels et buts de l’organisation
      • 4.3.3 Objections et dette socio-émotionnelle
        • Augmenter les rétroactions
      • 4.4.1 Des boucles de rétroaction courtes
      • 4.4.2 Entendre le plus grand nombre possible de personnes
      • 4.4.3 Traitement des informations collectées
      • 4.4.4 Qui solliciter pour des apports ?
      • 4.4.5 Quand poser des questions pendant le processus d’élaboration des politiques ?
      • 4.4.6 Les indicateurs dans l’évaluation des politiques
        • Rétroaction de la politique en cours
        • Fin de mandat, échéance et révision
        • Comment faire la révision des politiques
        • Évaluations de réunion
        • Revue de performance
      • 4.6.1 Qui fait partie du cercle de revue de performance ?
      • 4.6.2 Configuration
        • Comprendre
        • Explorer
        • Décider
        • Des organisations qui s’autoréparent
      • 4.7.1 Il n’y a pas de bonne façon de faire de la sociocratie…
      • 4.7.2 … et il n’y a pas de mauvaise façon de faire de la sociocratie !
• 5 La conduite d’une réunion sociocratique
  • 5.1 Ouverture
    • 5.1.1 Accueil
    • 5.1.2 Administratif : « ADMIN »
      • Présence (A pour Attendance en anglais)
      • Durée (D pour Duration en anglais)
      • Compte-rendu (M pour Minutes en anglais)
      • Information (I pour Information en anglais)
      • Prochaine réunion (N pour Next meeting en anglais)
  • 5.2 Contenu
    • 5.2.1 Le consentement sur l’ordre du jour
    • 5.2.2 Élément de contenu : 3 résultats souhaités
      • Comprendre un rapport
      • Explorer un sujet
      • Prendre une décision
    • 5.2.3 Le déroulement des points de l’ordre du jour
    • 5.2.4 Mesurer : la mise à jour du panier
  • 5.3 Clôture : évaluation de réunion
  • 5.4 Documents de référence : panier, ordre du jour, compte-rendu
    • 5.4.1 Panier
    • 5.4.2 Ordre du jour
      • Sujet, durée, résultat souhaité
    • 5.4.3 Compte-rendu de réunion
    • 5.4.4 Prise de notes
    • 5.4.5 Utilisation de notes pendant la réunion
    • 5.4.6 Approbation des comptes-rendus
    • 5.4.7 Publication des comptes-rendus
  • 5.5 Formats de facilitation
    • 5.5.1 Les tours de parole
      • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde de parler ?
      • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde d’écouter ?
      • Comment les tours de parole font-ils gagner du temps ?
    • 5.5.2 Quels sont les différents types de tours de parole ?
      • Tour de questions de clarification
      • Tour de réactions
      • Tour de consentement
    • 5.5.3 La facilitation des tours de parole
      • Faut-il toujours parler en tours de parole ?
      • Les personnes peuvent-elles passer leur tour ?
      • Gagner en clarté
      • Si un membre du cercle est trop bouleversé durant une réunion
      • Discussion croisée
      • Manquer de temps et ajuster l’ordre du jour
      • Les contre-propositions
      • Astuces pour améliorer les tours de parole
    • 5.5.4 Expression libre et mode popcorn
    • 5.5.5 Deux par deux
  • 5.6 Réunions virtuelles
    • 5.6.1 Réunions virtuelles synchrones
    • 5.6.2 Décisions asynchrones
• 6 Implanter la sociocratie
  • 6.1 Réflexions sur l’adoption de la sociocratie
    • 6.1.1 Choisir le consentement comme méthode de prise de décision
    • 6.1.2 Trouver des alliés
    • 6.1.3 Persister, avec amour
  • 6.2 Comment introduire la sociocratie
    • 6.2.1 Introduire la sociocratie dans une organisation établie - les phases
    • 6.2.2 Introduire la sociocratie dans une organisation établie — 27 étapes
  • 6.3 Créer une nouvelle organisation
  • 6.4 Implanter la sociocratie dans des organisations naissantes
    • 6.4.1 Structures pour des petits groupes
    • 6.4.2 Concevoir une nouvelle structure organisationnelle
    • 6.4.3 Créer le Cercle Mission
    • 6.4.4 Implantations partielles
  • 6.5 Organisations bénévoles
  • 6.6 La sociocratie dans des petits groupes
  • 6.7 Les organisations ayant peu de travailleurs et beaucoup de membres
  • 6.8 Questions légales
  • 6.9 Sociocratie, propriété et contrôle
    • 6.9.1 La sociocratie et la distribution de profits, salaires et autres rémunérations
  • 6.10 Écueils typiques dans l’implantation de la sociocratie
    • 6.10.1 Problèmes que l’organisation a déjà eus
    • 6.10.2 Les luttes de pouvoir
      • Le cas des périodes d’essai
      • Les structures de pouvoir cachées
    • 6.10.3 Manque de clarté dans l’appartenance
    • 6.10.4 Clarté des domaines / buts
    • 6.10.5 Porter trop peu d’attention
      • Sous-estimer la culture prédominante
      • Modèles d’inégalité internalisés
      • La sociocratie n’est pas exempte de biais !
      • Ne pas laisser le pouvoir — et ne pas prendre le pouvoir
      • Un manque de formation sur la gouvernance
      • La rigidité
      • La réticence à donner et à solliciter des retours
    • 6.10.6 La logistique
      • Gérer le niveau d’information optimal
      • Pas assez de soin pour les sous-cercles
      • Le syndrome « trop-de-réunions » et « trop-de-cercles »
    • 6.11 La formation continue
      • 6.11.1 Comment continuer à apprendre facilement : les commentaires en direct
    • 6.11.2 Comment former les nouveaux membres : l’intégration
• 7 Annexes
  • 7.1 A propos de Sociocracy For All (SoFA)
    • 7.1.1 Soutenir SoFA
  • 7.2 Au sujet des auteurs
    • 7.2.1 Ted
    • 7.2.2 Jerry
  • 7.3 Ressources
    • 7.3.1 Publications
    • 7.3.2 Autres moyens d’apprentissage
    • 7.3.3 Graphiques et modèles