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Sommaine détaillé :

• 1 Pourquoi la sociocratie ? Qu’est-ce que c’est ? Pour qui ?
  • 1.1 Les valeurs sous-jacentes à la sociocratie
    • 1.1.1 Les organisations sont des systèmes vivants
    • 1.1.2 Principes qui guident l’autogouvernance
    • 1.1.3 Efficacité et équivalence
    • 1.1.4 À quoi ressemble la sociocratie : l’état de flow
  • 1.2 Le paradoxe d’enseigner l’autogouvernance
    • 1.2.1 Principes de conception versus outils
    • 1.2.2 Prenez ce qui vous semble utile — et plus vous en prenez, mieux c’est !
    • 1.2.3 Changez tout ce que vous voulez — par consentement
  • 1.3 La sociocratie en contexte
    • 1.3.1 La sociocratie : court historique
      • Les débuts
      • Gouvernance dynamique
      • La diffusion de la sociocratie
    • 1.3.2 Mouvements amis
  • 1.4 Comment utiliser ce manuel
    • 1.4.1 Ressources en ligne
    • 1.4.2 Comment nous faire part de vos commentaires sur ce livre ?
• 2 Structure organisationnelle
  • 2.1 Le cercle
  • 2.2 Donner du pouvoir au cercle : buts, domaines et membres
    • 2.2.1 Buts
      • Qu’est-ce qu’un but ?
      • Quelle est la différence entre but et vision / mission ?
      • Commencer par le but visé
      • Les buts peuvent changer au fil du temps
    • 2.2.2 Domaines
      • Qu’est-ce qu’un domaine ?
      • Sous-domaines
      • Clarté des domaines
      • Qui fixe les buts et les domaines ?
    • 2.2.3 Les membres d’un cercle
      • La définition des membres : quoi et pourquoi
      • Comment devenir membre d’un cercle ?
      • Chaque membre de l’organisation doit-il faire partie d’un de ses cercles ?
      • Comment exclure un membre d’un cercle ?
      • Opérations et structure interne d’un cercle : les rôles
    • 2.3.1 Les rôles de cercle
      • Leader
      • Délégué
      • Secrétaire
      • Facilitateur
      • Pourquoi le leader n’est-il pas facilitateur ?
      • Le gardien du journal de bord
    • 2.3.2 Rôles opérationnels
    • 2.3.3 Durée des mandats
    • 2.3.4 Sur la rotation ou le partage des rôles
  • 2.4 Double-lien
    • 2.4.1 Hiérarchie dynamique
    • 2.4.2 L’effet psychologique du double-lien
    • 2.4.3 Le double-lien est-il obligatoire ?
  • 2.5 Les types de cercles
    • 2.5.1 Cercles de base d’une implantation
    • 2.5.2 Le cercle général
    • 2.5.3 Le cercle mission
      • Autres noms pour le cercle mission
      • Qui fait partie du cercle mission ?
      • La différence entre les conseils d’administration traditionnels et les cercles mission .
      • Avons-nous besoin d’un cercle mission ?
      • Représentation des parties prenantes dans le cercle mission
    • 2.5.4 Les cercles de soutien
      • Comment former un cercle de soutien ?
      • Pourquoi former un cercle de soutien ?
      • Former un cercle de soutien — erreurs courantes
    • 2.5.5 Une structure complète
  • 2.6. Transitions et variations
    • 2.6.1 Croissance
    • 2.6.2 Décroissance
    • 2.6.3 Transmissions et transferts
      • Transmissions
      • Transferts
      • En sociocratie, il n’y a pas de liaison horizontale
  • 2.7 Autres groupes qui se réunissent
    • 2.7.1 Regroupements, groupes d’intérêt et communautés de pratique
    • 2.7.2 Réseaux entre organisations
      • Systèmes d’emboîtement des cercles mission
      • Hubs
      • Une organisation d’organisations
      • Cercles géographiques — cercles thématiques
  • 2.8 Opérations — faire le travail
    • 2.8.1 La coordination du travail opérationnel
    • 2.8.2 Réunions opérationnelles
• 3 Décider des politiques
  • 3.1 Pourquoi créer des politiques
    • 3.1.1 Combien de politiques devrait-il y avoir ?
    • 3.1.2 Décisions au cas par cas et décisions globales
  • 3.2 Méthodes de prise de décision
    • 3.2.1 Les méthodes de prise de décision les plus courantes
    • 3.2.2 Le concept du consentement
    • 3.2.3 Zone de tolérance
    • 3.2.4 En quoi consistent les objections ?
      • Les objections sont argumentées
      • Les objections sont une information précieuse
      • Les objections nous aident à recentrer
      • Les objections constituent un début, pas une fin
    • 3.2.5 Questions sur le consentement
      • Les différences entre consentement et consensus
      • Une personne peut-elle exprimer une préoccupation ? Peut-elle s’abstenir ?
      • Qui décide si une objection est valable ?
      • Peut-on prendre une décision si un membre du cercle est absent ?
      • Les personnes peuvent-elles changer d’avis ?
      • Conditions préalables au consentement
        • Les limites du consentement
  • 3.3 Élaborer une politique — étape par étape
    • 3.3.1 Processus axé sur l’évaluation
      • Entrée – transformation – sortie
      • Orientation – exécution – mesure
      • Orientation – exécution – mesure et entrée – transformation – sortie
      • Application à la prise de décision
    • 3.3.2 Les trois phases du processus de création des politiques
      • Comprendre les besoins
      • Élaboration d’une proposition
      • Prendre une décision : le processus de décision par consentement
      • Résumé : prise de décision et processus axé sur l’évaluation
  • 3.4 Améliorer le déploiement des politiques
    • 3.4.1 Indicateurs de mesure
    • 3.4.2 Canaux de rétroaction définis
  • 3.5 Intégrer les objections : le processus
    • 3.5.1 Comprendre
      • Comprendre l’objection
      • Explorer les besoins / le lien avec le but du cercle
      • Synthétiser l’objection
    • 3.5.2 Explorer les options
      • Comprendre la portée des amendements
      • Explorer les idées d’amendement
      • Synthétiser les amendements en une proposition
    • 3.5.3 Options pour les amendements
      • Modifier la proposition
      • Raccourcir la durée de validité
      • Évaluer la préoccupation
  • 3.6 Création et attribution des rôles (processus de sélection)
    • 3.6.1 Créer des rôles
      • La phase Comprendre
      • La phase Explorer
    • 3.6.2 Processus de sélection
      • Comprendre : en quoi consiste le rôle ?
      • Explorer : qui pourrait occuper ce rôle ?
      • Décider : qui occupera le rôle ?
    • 3.6.3 Questions fréquemment posées concernant les sélections
      • Peut-on faire une sélection pour plus d’un rôle à la fois ?
      • Pourquoi ne demandons-nous pas d’abord qui est volontaire ?
      • Pourquoi ne pas laisser les membres se porter volontaires ?
      • Auto-nomination versus engagement volontaire
      • Peut-il y avoir des objections dans un processus de sélection ?
      • Que pouvons-nous faire dans un très grand groupe ?
      • Pourquoi ne pas voter ?
      • Que se passe-t-il s’il y a égalité ?
    • 3.6.4 Défis émotionnels
      • Déclencher une réaction émotionnelle chez quelqu’un
      • « Et moi, alors ? »
      • Le parti pris du facilitateur
      • Les sentiments surgiront, quoi qu’il arrive
    • 3.6.5 Utilisation du processus de sélection pour d’autres décisions
  • 4 Rétroactions (feedback) et apprentissages
    • 4.1 Les concepts de base
      • 4.1.1 Des besoins humains universels
      • 4.1.2 Stratégies personnelles
      • 4.1.3 Sentiments : « Tu ne peux pas me mettre en colère »
      • 4.1.4 Demandes
    • 4.2 Créer le changement
      • 4.2.1 Au-delà du bien et du mal se trouve la créativité
      • 4.2.2 Faire des rétroactions efficaces
        • La gouvernance compatissante est efficace
      • 4.3.1 Buts et politiques
      • 4.3.2 Buts personnels et buts de l’organisation
      • 4.3.3 Objections et dette socio-émotionnelle
        • Augmenter les rétroactions
      • 4.4.1 Des boucles de rétroaction courtes
      • 4.4.2 Entendre le plus grand nombre possible de personnes
      • 4.4.3 Traitement des informations collectées
      • 4.4.4 Qui solliciter pour des apports ?
      • 4.4.5 Quand poser des questions pendant le processus d’élaboration des politiques ?
      • 4.4.6 Les indicateurs dans l’évaluation des politiques
        • Rétroaction de la politique en cours
        • Fin de mandat, échéance et révision
        • Comment faire la révision des politiques
        • Évaluations de réunion
        • Revue de performance
      • 4.6.1 Qui fait partie du cercle de revue de performance ?
      • 4.6.2 Configuration
        • Comprendre
        • Explorer
        • Décider
        • Des organisations qui s’autoréparent
      • 4.7.1 Il n’y a pas de bonne façon de faire de la sociocratie…
      • 4.7.2 … et il n’y a pas de mauvaise façon de faire de la sociocratie !
• 5 La conduite d’une réunion sociocratique
  • 5.1 Ouverture
    • 5.1.1 Accueil
    • 5.1.2 Administratif : « ADMIN »
      • Présence (A pour Attendance en anglais)
      • Durée (D pour Duration en anglais)
      • Compte-rendu (M pour Minutes en anglais)
      • Information (I pour Information en anglais)
      • Prochaine réunion (N pour Next meeting en anglais)
  • 5.2 Contenu
    • 5.2.1 Le consentement sur l’ordre du jour
    • 5.2.2 Élément de contenu : 3 résultats souhaités
      • Comprendre un rapport
      • Explorer un sujet
      • Prendre une décision
    • 5.2.3 Le déroulement des points de l’ordre du jour
    • 5.2.4 Mesurer : la mise à jour du panier
  • 5.3 Clôture : évaluation de réunion
  • 5.4 Documents de référence : panier, ordre du jour, compte-rendu
    • 5.4.1 Panier
    • 5.4.2 Ordre du jour
      • Sujet, durée, résultat souhaité
    • 5.4.3 Compte-rendu de réunion
    • 5.4.4 Prise de notes
    • 5.4.5 Utilisation de notes pendant la réunion
    • 5.4.6 Approbation des comptes-rendus
    • 5.4.7 Publication des comptes-rendus
  • 5.5 Formats de facilitation
    • 5.5.1 Les tours de parole
      • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde de parler ?
      • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde d’écouter ?
      • Comment les tours de parole font-ils gagner du temps ?
    • 5.5.2 Quels sont les différents types de tours de parole ?
      • Tour de questions de clarification
      • Tour de réactions
      • Tour de consentement
    • 5.5.3 La facilitation des tours de parole
      • Faut-il toujours parler en tours de parole ?
      • Les personnes peuvent-elles passer leur tour ?
      • Gagner en clarté
      • Si un membre du cercle est trop bouleversé durant une réunion
      • Discussion croisée
      • Manquer de temps et ajuster l’ordre du jour
      • Les contre-propositions
      • Astuces pour améliorer les tours de parole
    • 5.5.4 Expression libre et mode popcorn
    • 5.5.5 Deux par deux
  • 5.6 Réunions virtuelles
    • 5.6.1 Réunions virtuelles synchrones
    • 5.6.2 Décisions asynchrones
• 6 Implanter la sociocratie
  • 6.1 Réflexions sur l’adoption de la sociocratie
    • 6.1.1 Choisir le consentement comme méthode de prise de décision
    • 6.1.2 Trouver des alliés
    • 6.1.3 Persister, avec amour
  • 6.2 Comment introduire la sociocratie
    • 6.2.1 Introduire la sociocratie dans une organisation établie - les phases
    • 6.2.2 Introduire la sociocratie dans une organisation établie — 27 étapes
  • 6.3 Créer une nouvelle organisation
  • 6.4 Implanter la sociocratie dans des organisations naissantes
    • 6.4.1 Structures pour des petits groupes
    • 6.4.2 Concevoir une nouvelle structure organisationnelle
    • 6.4.3 Créer le Cercle Mission
    • 6.4.4 Implantations partielles
  • 6.5 Organisations bénévoles
  • 6.6 La sociocratie dans des petits groupes
  • 6.7 Les organisations ayant peu de travailleurs et beaucoup de membres
  • 6.8 Questions légales
  • 6.9 Sociocratie, propriété et contrôle
    • 6.9.1 La sociocratie et la distribution de profits, salaires et autres rémunérations
  • 6.10 Écueils typiques dans l’implantation de la sociocratie
    • 6.10.1 Problèmes que l’organisation a déjà eus
    • 6.10.2 Les luttes de pouvoir
      • Le cas des périodes d’essai
      • Les structures de pouvoir cachées
    • 6.10.3 Manque de clarté dans l’appartenance
    • 6.10.4 Clarté des domaines / buts
    • 6.10.5 Porter trop peu d’attention
      • Sous-estimer la culture prédominante
      • Modèles d’inégalité internalisés
      • La sociocratie n’est pas exempte de biais !
      • Ne pas laisser le pouvoir — et ne pas prendre le pouvoir
      • Un manque de formation sur la gouvernance
      • La rigidité
      • La réticence à donner et à solliciter des retours
    • 6.10.6 La logistique
      • Gérer le niveau d’information optimal
      • Pas assez de soin pour les sous-cercles
      • Le syndrome « trop-de-réunions » et « trop-de-cercles »
    • 6.11 La formation continue
      • 6.11.1 Comment continuer à apprendre facilement : les commentaires en direct
    • 6.11.2 Comment former les nouveaux membres : l’intégration
• 7 Annexes
  • 7.1 A propos de Sociocracy For All (SoFA)
    • 7.1.1 Soutenir SoFA
  • 7.2 Au sujet des auteurs
    • 7.2.1 Ted
    • 7.2.2 Jerry
  • 7.3 Ressources
    • 7.3.1 Publications
    • 7.3.2 Autres moyens d’apprentissage
    • 7.3.3 Graphiques et modèles