Dans la vidéo "Le mythe de l'entrepreneur : on casse les clichés - Entretien avec Anthony Galluzzo" de Nota Bene, #JaiDécouvert le #livre "Le mythe de l'entrepreneur - Défaire l'imaginaire de la Silicon Valley" d'Anthony Galluzzo.
J'ai très envie de le lire.

Je suis curieux de voir les liens que je vais pouvoir faire avec le livre Tous winners! Comprendre les logiques du succès de Malcolm Gladwell.

Dans la #vidéo "Table ronde sur la mutualisation - Congrès ADULLACT 2024" #JaiDécouvert Decidim.

"Decidim" est un mot catalan qui signifie "Nous décidons".

Je découvre que ce projet a commencé en 2016 et qu'il est plutôt actif.

Decidim.barcelona, le premier site web propulsé par Decidim, a été lancé le 31 janvier 2016 par la ville de Barcelone peu après l'élection d'Ada Colau pour coconstruire le plan d'action municipale de la Mairie de Barcelone pour la période 2016-2019.

#JaiDécouvert un autre outil de prise de décision nommé Consul Democracy :

La première version du site s'est basée sur le logiciel libre Consul, développé par la Mairie de Madrid, dans le cadre de la collaboration intermunicipale entre les gouvernements de "Maintenant Madrid" et Barcelone en Comú constitués après les élections municipales de 2015 et des collectifs activistes liés au Mouvement 15-M. En 2017, Decidim se lance comme projet indépendant en repartant d'une base de code réécrite depuis 0 et commence à se déployer dans d'autres villes.

Le projet Decidim a publié un #livre en accès libre nommé Decidim, a Technopolitical Network for Participatory Democracy.

Je lis :

En France, l'outil Decidim est utilisé par de nombreuses municipalités telles que Lyon, Rouen, Toulouse, Brest ou Chambéry.

En 2021, l'outil a été utilisé lors d'une consultation citoyenne sur la sortie de l’Alsace du Grand Est. L'entreprise Open Source Politics, qui a géré le vote en ligne reconnait cependant un certain nombre de dysfonctionnements.

-- from

Voici les liens vers quelques instances Decidim de collectivités françaises ou de services publics :

• Lyon : https://oye.participer.lyon.fr
• Nancy : https://jeparticipe.metropolegrandnancy.fr
• Toulouse : https://jeparticipe.metropole.toulouse.fr/
• Cour des comptes : https://participationcitoyenne.ccomptes.fr (semble être hébergé par Open Source Politics (from))

J'ai l'impression que Rouen n'utilise pas ou plus Decidim, Wappalyzer https://jeparticipe.metropole-rouen-normandie.fr est codé en PHP.

En faisant ces recherches sur la ville de Brest, j'ai trouvé un autre gros concurrent à Decidim : Cap Collectif.

Cap Collectif est un autre logiciel de prise de décision, celui-ci est codé en PHP, voici le repository du projet : https://github.com/cap-collectif/cap-collectif. Ce projet semble avoir débuté en 2015, principalement par Aurélien David, qui semble avoir quitté le projet. Depuis, le projet semble beaucoup moins actif.

Voici quelques instances de Cap Collectif :

• Brest : https://jeparticipe.brest.fr
• Annecy : https://jeparticipe.annecy.fr
• Grand Paris Seine Ouest : https://jeparticipe.seineouest.fr
• Métropole du Grand Paris : https://jeparticipe.metropolegrandparis.fr

L'Université Paris 8 utilise un autre outil de prise de décision nommé id City qui est #closed-source .

#OnMaPartagé l'article Wikipedia nommé Malleus Maleficarum.

#JaiDécouvert le mot Démonologie.

#OnMaPartagé le #mot Otium.

L’otium n’est pas simplement un temps de relâchement, d'oisiveté ou de flânerie.

Il est ce qu’on pourrait appeler le loisir fécond et studieux, un temps que l'on consacre à s'améliorer soi-même, à progresser pour accéder à une compréhension du monde plus grande.

Il ne sert aucun but, si ce n’est celui de s’élever et de s’améliorer en tant qu’individu.

Une exploration complètement désintéressée qui le classerait dans la catégorie des activités dites “inutiles” de nos jours.

D’ailleurs, ce n’est pas un hasard si ce mot-là n’a pas vraiment de traduction dans notre langue moderne, c’est peut-être parce qu’il a simplement disparu de notre conception du monde.

Ce que nous appelons aujourd’hui “loisir” est tout ce qui se regroupe derrière l’idée d’un plaisir immédiat, à consommer. Un temps pour s’échapper de soi et de ses problèmes du quotidien. Un loisir-opium si l’on reprend l’analogie.

Le concept d'otium, s’il a été popularisé sous l’Empire romain, est né pendant la Grèce antique. On l’appelait la skholè.

Pour les Grecs, la skhôlè est le temps libre dans lequel se construit la capacité à argumenter, l’esprit critique, la capacité de jugement…

Bref, c’est le creuset qui a permis de créer le concept même de Citoyens capables de décider de leur avenir. C’est tout simplement l’idée fondatrice de la démocratie !

-- from

Dans cet article :

• #JaiDécouvert le #mot skholè;
• #JaiDécouvert le #livre L'otium du peuple - A la reconquête du temps libre

Dans la vidéo FAQ – juillet 2017 de Monsieur Phi, il conseille le #livre L'influence de l'odeur des croissants chauds sur la bonté humaine de Ruwen Ogien qui traite de la philosophie morale.

En cherchant la définition de mot Diaphories, #JaiDécouvert le #livre : L'Homme-trace - Inscriptions corporelles et techniques.

Dans l'épisode Combien d'argent il faut pour être vraiment riche … du Podcast Le Trilliard #JaiDécouvert le #livre The Gatekeepers: How the White House Chiefs of Staff Define Every Presidency. Je trouve le sujet intéressant, #UnJourPeuxÊtre je prendrais le temps de le lire.

Ici sur #Fediverse, #JaiDécouvert le #livre How to Make Notes and Write de Dan Allosso.

#JaiLu les chapitres suivants :

• I. Main Body
• 1. Inspiration, Interest, Anxiety 5
• 2. Writing is Thinking 14
• 3. Working with Ideas 22
• 4. Highlighting and Taking Notes

Pour le moment je trouve cela très intéressants. Je vais essayer de mettre cela en pratique, si possible en mode WorkInPublic.

Je viens de déjeuner avec un ami qui m'a fait découvrir le livre Team Topologies.

Site officiel : https://editions.flammarion.com/tous-winners/9782081433939

Auteur : Malcolm Gladwell.

J'ai lu ce livre en 2016.

Livre "Ship It! A Pratical Guide to Successfull Software Projects" de Jared Richardson et Will Gwaltney, préfacé par Andy Hunt.

Site officiel : https://pragprog.com/titles/prj/ship-it/

Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow

https://itrevolution.com/product/team-topologies/

Les quatre topologies d'équipe fondamentales :

• Stream-aligned team
• Enabling team
• Compicated-subsystem team
• Platform team

Lien vers le livre Utopie du logiciel libre - Du bricolage informatique à la réinvention sociale de Sébastien Broca.

Je possède la première édition de ce livre qui date de 2013.

Quelques chapitres du livre :

• La libre circulation de l'information
• Le mythe de la société transparente
• Vers qui tourner le Panopticon ?
• Transparence et données personnelles
• Les limites de l'accès à l'information

Livre "Practices of an Agile Developer" de Andy Hunt.

Want to be a better developer? This book collects the personal habits, ideas, and approaches of successful agile software developers and presents them in a series of short, easy-to-digest tips.

You’ll learn how to improve your software development process, see what real agile practices feel like, avoid the common temptations that kill projects, and keep agile practices in balance.

https://pragprog.com/titles/pad/practices-of-an-agile-developer/

Chapitres :

• ...
• Quick Fixes Become Quicksand
• ...

https://www.ucpress.edu/books/the-magna-carta-manifesto/paper

Article Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/The_4-Hour_Workweek

https://www.reinventingorganizations.com/

Auteur : Frederick Laloux

"L'otium du peuple - A la reconquête du temps libre"

https://www.decitre.fr/livres/l-otium-du-peuple-9782361068585.html

Auteur : Paul Jorion.

https://communityatwork.com/

Page du livre sur le site officiel : https://www.sociocracyforall.org/product/chaque-voix-compte-ebook/

Ce livre est publié sous le license : Creative Commons : CC BY-SA 3.0. Je peux vous le partager librement mais je vous invite aussi à l'acheter directement à la source pour soutenir le travail à but non lucratif de Sociocracy For All.

Sommaine détaillé :

• 1 Pourquoi la sociocratie ? Qu’est-ce que c’est ? Pour qui ?
  • 1.1 Les valeurs sous-jacentes à la sociocratie
    • 1.1.1 Les organisations sont des systèmes vivants
    • 1.1.2 Principes qui guident l’autogouvernance
    • 1.1.3 Efficacité et équivalence
    • 1.1.4 À quoi ressemble la sociocratie : l’état de flow
  • 1.2 Le paradoxe d’enseigner l’autogouvernance
    • 1.2.1 Principes de conception versus outils
    • 1.2.2 Prenez ce qui vous semble utile — et plus vous en prenez, mieux c’est !
    • 1.2.3 Changez tout ce que vous voulez — par consentement
  • 1.3 La sociocratie en contexte
    • 1.3.1 La sociocratie : court historique
      • Les débuts
      • Gouvernance dynamique
      • La diffusion de la sociocratie
    • 1.3.2 Mouvements amis
  • 1.4 Comment utiliser ce manuel
    • 1.4.1 Ressources en ligne
    • 1.4.2 Comment nous faire part de vos commentaires sur ce livre ?
• 2 Structure organisationnelle
  • 2.1 Le cercle
  • 2.2 Donner du pouvoir au cercle : buts, domaines et membres
    • 2.2.1 Buts
      • Qu’est-ce qu’un but ?
      • Quelle est la différence entre but et vision / mission ?
      • Commencer par le but visé
      • Les buts peuvent changer au fil du temps
    • 2.2.2 Domaines
      • Qu’est-ce qu’un domaine ?
      • Sous-domaines
      • Clarté des domaines
      • Qui fixe les buts et les domaines ?
    • 2.2.3 Les membres d’un cercle
      • La définition des membres : quoi et pourquoi
      • Comment devenir membre d’un cercle ?
      • Chaque membre de l’organisation doit-il faire partie d’un de ses cercles ?
      • Comment exclure un membre d’un cercle ?
      • Opérations et structure interne d’un cercle : les rôles
    • 2.3.1 Les rôles de cercle
      • Leader
      • Délégué
      • Secrétaire
      • Facilitateur
      • Pourquoi le leader n’est-il pas facilitateur ?
      • Le gardien du journal de bord
    • 2.3.2 Rôles opérationnels
    • 2.3.3 Durée des mandats
    • 2.3.4 Sur la rotation ou le partage des rôles
  • 2.4 Double-lien
    • 2.4.1 Hiérarchie dynamique
    • 2.4.2 L’effet psychologique du double-lien
    • 2.4.3 Le double-lien est-il obligatoire ?
  • 2.5 Les types de cercles
    • 2.5.1 Cercles de base d’une implantation
    • 2.5.2 Le cercle général
    • 2.5.3 Le cercle mission
      • Autres noms pour le cercle mission
      • Qui fait partie du cercle mission ?
      • La différence entre les conseils d’administration traditionnels et les cercles mission .
      • Avons-nous besoin d’un cercle mission ?
      • Représentation des parties prenantes dans le cercle mission
    • 2.5.4 Les cercles de soutien
      • Comment former un cercle de soutien ?
      • Pourquoi former un cercle de soutien ?
      • Former un cercle de soutien — erreurs courantes
    • 2.5.5 Une structure complète
  • 2.6. Transitions et variations
    • 2.6.1 Croissance
    • 2.6.2 Décroissance
    • 2.6.3 Transmissions et transferts
      • Transmissions
      • Transferts
      • En sociocratie, il n’y a pas de liaison horizontale
  • 2.7 Autres groupes qui se réunissent
    • 2.7.1 Regroupements, groupes d’intérêt et communautés de pratique
    • 2.7.2 Réseaux entre organisations
      • Systèmes d’emboîtement des cercles mission
      • Hubs
      • Une organisation d’organisations
      • Cercles géographiques — cercles thématiques
  • 2.8 Opérations — faire le travail
    • 2.8.1 La coordination du travail opérationnel
    • 2.8.2 Réunions opérationnelles
• 3 Décider des politiques
  • 3.1 Pourquoi créer des politiques
    • 3.1.1 Combien de politiques devrait-il y avoir ?
    • 3.1.2 Décisions au cas par cas et décisions globales
  • 3.2 Méthodes de prise de décision
    • 3.2.1 Les méthodes de prise de décision les plus courantes
    • 3.2.2 Le concept du consentement
    • 3.2.3 Zone de tolérance
    • 3.2.4 En quoi consistent les objections ?
      • Les objections sont argumentées
      • Les objections sont une information précieuse
      • Les objections nous aident à recentrer
      • Les objections constituent un début, pas une fin
    • 3.2.5 Questions sur le consentement
      • Les différences entre consentement et consensus
      • Une personne peut-elle exprimer une préoccupation ? Peut-elle s’abstenir ?
      • Qui décide si une objection est valable ?
      • Peut-on prendre une décision si un membre du cercle est absent ?
      • Les personnes peuvent-elles changer d’avis ?
      • Conditions préalables au consentement
        • Les limites du consentement
  • 3.3 Élaborer une politique — étape par étape
    • 3.3.1 Processus axé sur l’évaluation
      • Entrée – transformation – sortie
      • Orientation – exécution – mesure
      • Orientation – exécution – mesure et entrée – transformation – sortie
      • Application à la prise de décision
    • 3.3.2 Les trois phases du processus de création des politiques
      • Comprendre les besoins
      • Élaboration d’une proposition
      • Prendre une décision : le processus de décision par consentement
      • Résumé : prise de décision et processus axé sur l’évaluation
  • 3.4 Améliorer le déploiement des politiques
    • 3.4.1 Indicateurs de mesure
    • 3.4.2 Canaux de rétroaction définis
  • 3.5 Intégrer les objections : le processus
    • 3.5.1 Comprendre
      • Comprendre l’objection
      • Explorer les besoins / le lien avec le but du cercle
      • Synthétiser l’objection
    • 3.5.2 Explorer les options
      • Comprendre la portée des amendements
      • Explorer les idées d’amendement
      • Synthétiser les amendements en une proposition
    • 3.5.3 Options pour les amendements
      • Modifier la proposition
      • Raccourcir la durée de validité
      • Évaluer la préoccupation
  • 3.6 Création et attribution des rôles (processus de sélection)
    • 3.6.1 Créer des rôles
      • La phase Comprendre
      • La phase Explorer
    • 3.6.2 Processus de sélection
      • Comprendre : en quoi consiste le rôle ?
      • Explorer : qui pourrait occuper ce rôle ?
      • Décider : qui occupera le rôle ?
    • 3.6.3 Questions fréquemment posées concernant les sélections
      • Peut-on faire une sélection pour plus d’un rôle à la fois ?
      • Pourquoi ne demandons-nous pas d’abord qui est volontaire ?
      • Pourquoi ne pas laisser les membres se porter volontaires ?
      • Auto-nomination versus engagement volontaire
      • Peut-il y avoir des objections dans un processus de sélection ?
      • Que pouvons-nous faire dans un très grand groupe ?
      • Pourquoi ne pas voter ?
      • Que se passe-t-il s’il y a égalité ?
    • 3.6.4 Défis émotionnels
      • Déclencher une réaction émotionnelle chez quelqu’un
      • « Et moi, alors ? »
      • Le parti pris du facilitateur
      • Les sentiments surgiront, quoi qu’il arrive
    • 3.6.5 Utilisation du processus de sélection pour d’autres décisions
  • 4 Rétroactions (feedback) et apprentissages
    • 4.1 Les concepts de base
      • 4.1.1 Des besoins humains universels
      • 4.1.2 Stratégies personnelles
      • 4.1.3 Sentiments : « Tu ne peux pas me mettre en colère »
      • 4.1.4 Demandes
    • 4.2 Créer le changement
      • 4.2.1 Au-delà du bien et du mal se trouve la créativité
      • 4.2.2 Faire des rétroactions efficaces
        • La gouvernance compatissante est efficace
      • 4.3.1 Buts et politiques
      • 4.3.2 Buts personnels et buts de l’organisation
      • 4.3.3 Objections et dette socio-émotionnelle
        • Augmenter les rétroactions
      • 4.4.1 Des boucles de rétroaction courtes
      • 4.4.2 Entendre le plus grand nombre possible de personnes
      • 4.4.3 Traitement des informations collectées
      • 4.4.4 Qui solliciter pour des apports ?
      • 4.4.5 Quand poser des questions pendant le processus d’élaboration des politiques ?
      • 4.4.6 Les indicateurs dans l’évaluation des politiques
        • Rétroaction de la politique en cours
        • Fin de mandat, échéance et révision
        • Comment faire la révision des politiques
        • Évaluations de réunion
        • Revue de performance
      • 4.6.1 Qui fait partie du cercle de revue de performance ?
      • 4.6.2 Configuration
        • Comprendre
        • Explorer
        • Décider
        • Des organisations qui s’autoréparent
      • 4.7.1 Il n’y a pas de bonne façon de faire de la sociocratie…
      • 4.7.2 … et il n’y a pas de mauvaise façon de faire de la sociocratie !
• 5 La conduite d’une réunion sociocratique
  • 5.1 Ouverture
    • 5.1.1 Accueil
    • 5.1.2 Administratif : « ADMIN »
      • Présence (A pour Attendance en anglais)
      • Durée (D pour Duration en anglais)
      • Compte-rendu (M pour Minutes en anglais)
      • Information (I pour Information en anglais)
      • Prochaine réunion (N pour Next meeting en anglais)
  • 5.2 Contenu
    • 5.2.1 Le consentement sur l’ordre du jour
    • 5.2.2 Élément de contenu : 3 résultats souhaités
      • Comprendre un rapport
      • Explorer un sujet
      • Prendre une décision
    • 5.2.3 Le déroulement des points de l’ordre du jour
    • 5.2.4 Mesurer : la mise à jour du panier
  • 5.3 Clôture : évaluation de réunion
  • 5.4 Documents de référence : panier, ordre du jour, compte-rendu
    • 5.4.1 Panier
    • 5.4.2 Ordre du jour
      • Sujet, durée, résultat souhaité
    • 5.4.3 Compte-rendu de réunion
    • 5.4.4 Prise de notes
    • 5.4.5 Utilisation de notes pendant la réunion
    • 5.4.6 Approbation des comptes-rendus
    • 5.4.7 Publication des comptes-rendus
  • 5.5 Formats de facilitation
    • 5.5.1 Les tours de parole
      • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde de parler ?
      • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde d’écouter ?
      • Comment les tours de parole font-ils gagner du temps ?
    • 5.5.2 Quels sont les différents types de tours de parole ?
      • Tour de questions de clarification
      • Tour de réactions
      • Tour de consentement
    • 5.5.3 La facilitation des tours de parole
      • Faut-il toujours parler en tours de parole ?
      • Les personnes peuvent-elles passer leur tour ?
      • Gagner en clarté
      • Si un membre du cercle est trop bouleversé durant une réunion
      • Discussion croisée
      • Manquer de temps et ajuster l’ordre du jour
      • Les contre-propositions
      • Astuces pour améliorer les tours de parole
    • 5.5.4 Expression libre et mode popcorn
    • 5.5.5 Deux par deux
  • 5.6 Réunions virtuelles
    • 5.6.1 Réunions virtuelles synchrones
    • 5.6.2 Décisions asynchrones
• 6 Implanter la sociocratie
  • 6.1 Réflexions sur l’adoption de la sociocratie
    • 6.1.1 Choisir le consentement comme méthode de prise de décision
    • 6.1.2 Trouver des alliés
    • 6.1.3 Persister, avec amour
  • 6.2 Comment introduire la sociocratie
    • 6.2.1 Introduire la sociocratie dans une organisation établie - les phases
    • 6.2.2 Introduire la sociocratie dans une organisation établie — 27 étapes
  • 6.3 Créer une nouvelle organisation
  • 6.4 Implanter la sociocratie dans des organisations naissantes
    • 6.4.1 Structures pour des petits groupes
    • 6.4.2 Concevoir une nouvelle structure organisationnelle
    • 6.4.3 Créer le Cercle Mission
    • 6.4.4 Implantations partielles
  • 6.5 Organisations bénévoles
  • 6.6 La sociocratie dans des petits groupes
  • 6.7 Les organisations ayant peu de travailleurs et beaucoup de membres
  • 6.8 Questions légales
  • 6.9 Sociocratie, propriété et contrôle
    • 6.9.1 La sociocratie et la distribution de profits, salaires et autres rémunérations
  • 6.10 Écueils typiques dans l’implantation de la sociocratie
    • 6.10.1 Problèmes que l’organisation a déjà eus
    • 6.10.2 Les luttes de pouvoir
      • Le cas des périodes d’essai
      • Les structures de pouvoir cachées
    • 6.10.3 Manque de clarté dans l’appartenance
    • 6.10.4 Clarté des domaines / buts
    • 6.10.5 Porter trop peu d’attention
      • Sous-estimer la culture prédominante
      • Modèles d’inégalité internalisés
      • La sociocratie n’est pas exempte de biais !
      • Ne pas laisser le pouvoir — et ne pas prendre le pouvoir
      • Un manque de formation sur la gouvernance
      • La rigidité
      • La réticence à donner et à solliciter des retours
    • 6.10.6 La logistique
      • Gérer le niveau d’information optimal
      • Pas assez de soin pour les sous-cercles
      • Le syndrome « trop-de-réunions » et « trop-de-cercles »
    • 6.11 La formation continue
      • 6.11.1 Comment continuer à apprendre facilement : les commentaires en direct
    • 6.11.2 Comment former les nouveaux membres : l’intégration
• 7 Annexes
  • 7.1 A propos de Sociocracy For All (SoFA)
    • 7.1.1 Soutenir SoFA
  • 7.2 Au sujet des auteurs
    • 7.2.1 Ted
    • 7.2.2 Jerry
  • 7.3 Ressources
    • 7.3.1 Publications
    • 7.3.2 Autres moyens d’apprentissage
    • 7.3.3 Graphiques et modèles

#livre : Lien vers le PDF du #livre : https://docdrop.org/download_annotation_doc/How-to-Make-Notes-and-Write---Allosso-Dan-jzdq8.pdf

Taxonomie des types de notes listé dans le livre « How to Make Notes and Write ».